EMACS & 程序编程点滴...

启动：明确最终成果物，达到Stakeholder，项目成员间的认识统一
- 项目许可文档作成
- 特定Stakeholder
计划
- 决定Baseline和相应手法
实行
- 定义项目执行阶段需要做的
监视，控制
- 预防措施的提案（当检测数据与计划书中定义不符的时候提出）
- 基于Baseline，Performance的监视，发生问题时采取必要措施、对策
- 执行承认范围内的变更（时间表，成本，范围）
终结
- 顾客，投资者正式交接
- 实施Review
- 经验教训的文档化；产生的标准process，模板作为新项目的输入
- 项目文档的保管
- 调配的完了

TOPProject综合管理

TOP启动阶段

Input : 项目作业范围记述书，商业模式，契约，组织的环境要素，资产
Tools : 专家的判断
Output : 项目章程
- 顾客，投资者的要求
- 项目的目标
- 项目的成果物
- 项目经理的权限
- 基本时间表
- 预算
- 项目前提条件等
明确目标的手顺
- 掌握真实的需要
- 决定最终的成果物
- 决定3要素的优先级（时间，资源，Scope/品质）
- 项目目标文档化
  - Who，What，How
  - 项目结束/成功标准，预算
- 决定变更管理的手顺
- 决定项目的基本规则
- 收集整理项目文档
明确目标时的Point — SMART
- Specific : 具体化
- Measurable : 用可测定的数字化表述
- Agreed-upon : 被合意，大多人认可
- Realistic : 现实的，可达到的，高水准的
- Time-Limited : 明确具体时间期限
项目文档的构成
- 项目概念：依赖者的需求，项目战略位置，3要素的优先顺序
- 项目目标：谁，做什么，成功/完了的判断基准，为什么，何时截止，成本多少
- 变更管理的手顺
- 对最终成果物的要求事项（包含什么，没有什么）
- 项目基本规则
- 项目前提条件，制约条件
- 过去项目的教训与经验
- B方案，可行性研究，以及针对风险的预测
项目启动时流程
- 指定/明确项目目标
- 实施项目Kickoff会议，团队间项目的目的，Goal，重要性等情报共享

TOP计划阶段

Input : 项目章程，组织的环境要素，资产
Tools : 专家的判断
Output : 项目管理计划书（根据项目进展程度，可以变化）

TOP实施阶段

Input : 项目管理计划书，认可了的变更需求，组织的环境要素，资产
Tools : 专家的判断，PM信息系统
- 项目管理技巧
- 产品业务知识
- 作业认可系统
- 进度状况review会议
- PM信息系统
Output : 要素成果物，变更要求，作业Performance信息，更新了的项目管理计划书，项目文档

TOP监视/控制阶段

Input : 项目管理计划书，实绩报告书，组织的环境要素，资产
Tools : 专家的判断
Output : 变更（范围，时间表，成本）要求，更新了的项目管理计划书，项目文档

TOP终了阶段

Input : 项目管理计划书，成果物，组织资产
Tools : 专家的判断
Output : 最终产品，服务，更新组织资产
- 从项目中学到的
- 项目的范围
- 时间表，预算
- 进度控制
- 团队
- 各部门间的关系
- 其他反馈

TOPProject管理详细

TOPProject Scope管理

TOP要求事项收集

收集Stakeholder的要求，决定成果物
- 调查问卷
- 采访
- 原型分析
- 观察
- 团队决定

TOPScope定义

成果物Scope（特征，机能）
- 明确范围内和范围外对象

TOPWBS做成

项目Scope（必要的作业）
- 为了将成果物用具体的作业表征，细化成果物，作业分解
  - WBS(作业分解图作成)
    - 从团队成员处收集意见，信息
    - 讨论项目目标，必要的时候重新定义
    - 大致切分
    - 详细切分
    - 将WBS最下级作业（WP）分配到具体的责任人，并决定成果物
    - 根据需要作成各种作业的“作业记述书”
      - 团队最初不了解的作业内容
      - 项目中最重要的作业
      - 团队中新成员的担当作业
    - WBS字典
  - WBS的优点
    - 作业可以按容易开展的方式分割
    - 省略多余的作业
    - 按成员的职务分担作业
    - 可以随时调整，预测作业量
    - 可以明确作业的责任与权限
Scope记述书构成要素
- 目标
- Scope定义
- 要求事项
- 境界线
- 要素成果物
- 接受标准
- 制约条件
- 前提条件
- 当初的项目组织
- 风险定义
- 时间表，里程碑
- 资金的上限
- 成本见积
- 配置管理要求事项
- 式样
- 认可的要求事项
WBS作成手顺
- 交换项目团队间的信息与意见
- 再次检讨项目目标，如果需要可以修改
- 先从大的方向切分
- 再细化各个大分类(成果物，产品构成，机能，组织单位，地域，经费项目，时期，作业)
- 直到每个分类最下位的各个WBS
  - 人月、人周，人时为止，分解可见积的作业量
  - 作业的分解等级不一定必须完全一致
  - 40-80时间原则：每个WBS原则上作业量安40小时（1周）来划分
  - 明确表示作业内容
- 分配各个WBS的责任者/支援者及成果物，并作成WBS一览表
  - 罗列住促成项目成功的技术要素
  - 结合团队成员的技能，经验来选择具体担当
  - 和团队成员交流，相谈之后决定职务/责任担当
  - 得到团队成员及其关联部门的同意
  - 总结职务/责任相关的【职务分担表】
  - 【职务分担表】中明确由谁做什么，并得到具体担当同意、承诺
- 制作WBS的【作业记述书】
  - 作业番号
  - 作业内容
  - 责任者
  - 作业说明
  - 作业成果物
  - 作业完了的判断基准
  - 前提条件

TOPScope检证，过程控制

决定成果物的检测方法及控制步骤
- 完了基准，成功基准
- 关联品质标准
Scope变更管理
- 变更要求文档化
- 变更要求归档
- 评价变更理由和效果
- 评价对项目的影响
- 决定是否采用或延期
- 变更时通知关系者并修正计划

TOPProject Time管理

将可管理的作业细化，并估计作业时间，作成时间表，按时间管理进度。

TOP定义作业内容

Input : Scope Baseline
Tools : 要素分解，模板化
- 容易管理的程度细化项目构成要素
- 责任者落实到个人
- 成果物细化
- 作业内设定检查点
- 可以估算作业量
- WBS作为base, 在WP级别定义各要素成果物
Output : 作业list, 作业属性，里程碑list

TOP定义作业顺序（作业前后关系）

Input : 作业list, 作业属性，里程碑list，项目Scope记述书，组织资产
Tools : PDM，依存关系，Lead&Lag，时间表-网络-模板
- PDM — 决定作业顺序，检讨作业间依存关系，用Node、箭头来表示各种依存关系
- Lead — 后继作业可以提前
- Lag — 当前作业完了之后，后续作业如果没有经过一定时间不能开始
- 依存关系
  - 强制依存: 严格的作业先后顺序
  - 任意依存: 无作业顺序关系
  - 外部依存: 改作业依赖外部资源的情况
Output : 项目时间-网络图，项目文书(更新版)

TOP估计作业中必要的资源

Input : 作业list, 作业属性，资源日程表，组织环境因素，资产
- 资源日程表: 资源利用可能时间，可用性，能力等因素
Tools : 以往见积的数据，代替案分析，Bottom-up（从点到面）分析
Output : 作业资源的要求，项目文书(更新版)

TOP估计作业所需时间

Input : 作业list, 作业属性，作业资源的要求，资源日程表，项目Scope记述书，组织环境因素，资产
Tools : 类推，系数，三点，预备设定，专家分析
- 类推: 从以往的项目数据中推测
- 系数: 根据预定作业量，按照作业单位见积时间
- 三点: 乐观、现实、悲观3个值求
  - PERT方法：（乐观 + 现实x4 + 悲观）/ 6
Output : 作业所需时间见积，项目文书(更新版)
- 作业量: 人月，人周，人日，人时间
- 所需时间: 可变，固定

TOP时间表作成

Input : 作业list, 作业属性，作业资源的要求，资源日程表，项目时间-网络图，项目Scope记述书，作业所需时间的见积，组织环境因素，资产
Tools : 时间表-网路分析，临界路径分析（Critical Path），临界连锁分析（Critical Chain），资源标准化，What-IF过程分析，运用Lead&Lag
- 临界路径分析（Critical Path）: 从头到尾最长的路径
  - 记入作业所需时间
  - 合计各个径路所需时间，得到这个项目时间
Output : 项目时间表，时间表BaseLine，时间表数据，项目文书(更新版)

TOP按照时间表管理进度

Input : 作业进展情况，项目管理计划书，项目时间表，组织资产
Tools : 作业进度成果Review，差异分析，资源标准化，What-IF过程分析，运用Lead&Lag，缩短时间表
- 时间表控制的注意点
  - 现状的把握
  - 时间表变更对其他元素的影响
  - 时间表变更的决定
  - 变更后的管理
- 时间表短缩
  - 资源调度
  - 工具自动化
Output : 作业进度测定结果，变更要求，项目管理计划书（更新版），项目文书(更新版)，组织资产（更新版）

TOPProject Cost管理

TOP计划过程—Cost见积

Input : ScopeBaseline，项目时间表，人力资源计划书，危机list，组织环境，资产等信息
Tools : 类推见积，系数见积，bottom-up见积，3点见积，专家判断，预备设定分析，品质成本
- 类推: 依据以往项目的经验值
- 系数: 根据开发过程中的单位值
- bottom-up: 根据WBS等个别作业累计
Output : 作业成本见积，见积的根据，项目文书(更新版)

TOP计划过程—预算设定

Input : 作业成本见积，见积的根据，ScopeBaseline，项目时间表，资源时间表，契约，组织环境，资产等信息
Tools : 成本总括，专家判断，预备设定分析，过去关系，根据限度的调整
Output : 成本性能Baseline，项目资金要求明细，项目文书(更新版)

TOP监视-控制过程—成本控制

Input : 项目管理计划书，作业性能信息，项目资金要求明细，组织资产信息
Tools : EVM，预测，TCIP，性能review，差异分析
- EVM: 通过比较实际的成本与预算来测定性能
- 成本控制的内容
  - 统管变更要求的流程
  - 监视作业性能，找出成本差异
  - 确认变更被正确地记录
  - 预防没有被承认的变更
  - 调查差异原因，采取必要的对策
Output : 作业性能测定结果，项目管理计划书（更新版），预算预测，组织资产信息（更新版），变更要求，项目文书(更新版)

TOPProject 品质管理

TOP计划过程—品质计划

Input : ScopeBaseline，时间表Baseline，成本性能Baseline，StakeholderList，风险list，组织环境，资产等信息
Tools : 费用利益分享，计划实验法，统计，基准，流程图
- 满足品质要求的利益—减少重复修改
- PM根据时间和成本，将经验不同人员组成
- 具体的品质管理团队来管理，监督过程
Output : 品质管理计划书，品质Checklist，过程改善计划书项目文书(更新版)

TOP执行过程—品质保证

Input : 品质尺度，项目管理计划书，作业性能信息，品质管理测定结果
Tools : 品质监察，过程分析
Output : 项目管理计划书（更新版），组织资产信息（更新版），变更要求，项目文书(更新版)

TOP监视，控制过程—品质管理

Input : 项目管理计划书，品质尺度，品质监察list，作业性能信息，认可的变更要求，要素成果物，组织资产
Tools : QC7工具（特性要因图，管理图，流程图，柱状图，柱状与曲线组合的图，ランチャート，离散图，检查，统计例子）
- TQM：品质，时间计划，生产性，成本的持续改善
- PDCA：重复，計画（plan）、実行（do）、評価（check）、改善（act），达到业务的持续改善
Output : 品质管理测定结果，确认后的变更，确认后的成果物，变更要求，项目管理计划书（更新版），组织资产信息（更新版）

TOPProject 人力资源管理

TOP计划过程—人力资源计划书做成

决定项目各成员的作用，责任，相互间关系，测定成员的管理方针。

Input : 任务要求，组织环境因素，组织过程资产
Tools : 组织图与职位描述，网络图
- 根据WBS定义成员的作用及责任
  - 作业内容被复数成员担当的时候，指定一名责任人（窗口），并负责内外的沟通
Output : 人力资源计划书
- 成员怎样被调达
- 调达和离任的时间
- 离任的基准
- 培训
- 奖励计划
- 安全考虑
- 法令，规则的

TOP执行过程—团队组成

Input : 项目管理计划书，组织环境要因，组织过程资产
Tools : 先行任命，交涉，调达，虚拟团队
- 先行任命：将预先任命特定技术的人员
- 虚拟团队：利用电视电话会议，远程交互交流
- 团队作成留意点：过去经验，个人的爱好，能力，可能性，成本
Output : 项目成员任命，项目管理计划书（更新版），资源日历

TOP执行过程—团队培养

为了提高项目的生产效率，培养成员的能力，促进成员间交流，改善工作环境

Input : 项目成员任命，项目管理计划书，资源日历
Tools : 培训，人际关系技巧，团队活动，行动规范，搭档，表彰、奖励
- 目标：为了完成担当任务，调高成员技术水准；培养团队各成员间的信赖关系和一体感
- 有危险的味道：暖昧的权限，对立的利害关系，沟通的障碍，单方面的依存，特殊机能的组织，应酬的要求，合意的必要性，过去未解决课题
Output : 团队成绩评价，组织环境因素

TOP执行过程—团队管理

Input : 团队成绩评价，项目成员任命，项目管理计划书，实绩报告书，组织的过程资产
Tools : 观察与对话，冲突管理，项目成绩评价，课题日志，人际关系技巧
- 对立关系产生的原因：资源不足，日程表的优先顺序，个人作业风格
- 冲突管理的方法：撤退和回避，镇静和适应（强调可行的部分），妥协，强制，协力，对峙和问题解决
Output : 组织环境要因（更新版），组织的过程资产（更新版），变更要求，项目管理计划书（更新版）

TOPProject 沟通管理

TOP启动过程—厉害关系者（Stakeholder）的特定

特定与项目有关系的人，组织；并将利害关系，影响程度等文档化的过程。

Input : 项目宪章，组织的过程资产，调达文档，组织环境要因
Tools : 厉害关系者的分析，专家的判断
- 厉害关系者的划分：
  - 顾客，用户
  - 投资者
  - 监管部门
  - 项目管理责任人
  - 项目团队
  - 机能部门管理责任人
  - 合作伙伴等
- 分析的手顺：
  - 特定所有的厉害关系者
  - 根据影响力大小决定厉害关系者的优先级别
  - 计划推动厉害关系者的方法
Output : 厉害关系者的名册，厉害关系者管理策略

TOP计划过程—策定沟通计划

Input : 厉害关系者名册，厉害关系者管理战略，组织环境要因，组织过程资产
Tools : 沟通技巧，沟通模型，沟通手段，要求分析
Output : 沟通管理计划书，项目文档（更新版）
- 与厉害关系者沟通的要求事项
- 应转达的内容，格式，详细程度
- 信息发布的责任人
- 信息接收人，分配目的地
- 使用的方式，技巧
- 沟通的频度
- 项目实行期间，计划更新，改善方法
- 暂时不能解决问题的调查，跟踪手顺
- 共通用语解释集
- 涵盖项目：沟通项目，目的，频度，公文格式，责任者

TOP执行过程—信息发布

Input : 项目管理计划书，成绩报告书，组织过程资产
Tools : 沟通手段，信息发布工具
- 项目信息发布方式
  - 项目会议
  - 文档（拷贝资料）
  - 电子文档
  - 传真，邮件
  - 电话，TV会议
- 团队成员间信息共享方式
  - 共有文件系统
  - 电子文档数据库
  - 项目文书，作业管理工具
  - 技术文档系统 - 沟通的种类
  - 文档或口头
  - 内部与外部
  - 公式与非公式
  - 纵方向与横方向
Output : 组织过程资产（更新版）

TOP执行过程—厉害关系者的期待管理

为了满足厉害关系者的需求，针对交流，协力，对应问题的过程管理。

Input : 厉害关系者名册, 厉害关系者管理战略，项目管理计划书，课题日志，变更日志，组织过程资产
Tools : 人际关系技巧，管理技巧，沟通手段
沟通的留意点
- PM针对上层管理者，客户要有持续的技术事项，预算，时间表等情况的报告
- 针对客户，代理上层领导与其建立开发，又好的关系
- 需要团队与顾客之间的互动，联络
沟通手段
- 相互型沟通：2人以上的会议型沟通，情报交流
- Push型沟通：邮件等形式的沟通，不能保证受信者是否理解或接受
- Pull型沟通：公开公布的形式，受信者根据自己的情况接受信息
Output : 项目文书（更新版），组织过程资产（更新版），变更要求，项目管理计划书（更新版）

TOP监视过程—实绩报告

Input : 项目管理计划书，作业效率情报，作业效率测定结果，预算，组织过程资产
Tools : 差异分析，预测手法，沟通手段，报告系统
报告的过程
- 收集实绩数据
- 与计划的对比
- 分析原因，分析影响
- 考虑是正对策
- 修正项目计划
- 报告现状和修正点
Output : 实绩报告书，组织过程资产（更新版），变更要求

TOPProject 风险管理

TOP计划过程—风险管理计划

Input : 成本管理计划书，时间表管理计划书，沟通管理计划书，项目范围记述书，组织环境因素，组织过程资产
Tools : 计划会议与分析

风险管理的前提
- 不确定性
- 风险特定—活用项目关联信息，提炼出机会与威胁
- 风险评价—评估风险的发生可能性及影响度
- 先行准备
- 需要有规律，反复持续的过程
- 团队是管理的重点
- 风险管理过程不含在WBS中
Output : 风险管理计划书

风险管理计划书得构成
- 方法论：开展方法，工具，数据源
- 作用与责任：决定Leader与支援者
- 预算：考虑项目成本
- 时机：什么时间，怎样执行
- 风险分类

TOP计划过程—风险特定

Input : 成本管理计划书，活动成本见积，项目文档，活动WBS见积，组织过程资产，范围Baseline，厉害关系者（Stakeholder）名册，成本管理计划书，品质管理计划书，时间管理计划书，组织环境要因
Tools : 情报收集方法，SWOT分析，Checklist分析，文书Review，前提条件分析，图解分析，专家判断
分析分类
- 技术，品质，性能相关风险
  - 关联模块由其他团队设计，制作
  - 由于技术更新而引起的技术落后问题
  - 没被证明的新技术，材料的使用
- 项目管理风险
  - Scope，品质，时间管理，资源
  - 信息收集技术
- 组织风险
  - 组织变更，方针更改
  - 项目优先顺序变更
  - 失去赞助者
- 外部风险
  - 政府的规则更改
  - 市场风险（顾客需要，竞争的变化）
Output : 风险问题登陆薄

TOP计划过程—定性风险分析

分析风险的发生可能性，影响度，并决定风险管理的优先级。

Input : 风险问题登陆薄，风险管理计划书，项目Scope记述书，组织过程资产
Tools : 风险发生可能性/影响度调查，发生可能性/影响度matrix，分析数据品质检查，分析区分，风险紧急度判定，专家判定
Output : 风险问题登陆薄（更新版）
- 风险优先顺序
- 风险区分
- 短期对应风险
- 针对优先级低的风险所用的监视链表
- 追加Review或对应时的链表
- 定性风险分析结果

TOP计划过程—定量风险分析

针对特定的风险，用数值来分析它对项目目标全体的影响。

Input : 风险问题登陆薄，风险管理计划书，成本管理计划书，时间管理计划书，组织过程资产
Tools : 数据收集/表现的技法，定量风险分析，模型化技法，专家判断
Output : 风险问题登陆薄（更新版）

TOP计划过程—风险对应计划

为了减少风险而决定对策的过程。需要关系者合意并明确责任人。

Input : 风险问题登陆薄，风险管理计划书
Tools : 针对负面风险或威胁的战略，针对正面风险或契机的战略，发生时对应战略，专家判断
风险对应战略
- 回避：分析文档化，根据沟通来规避
- 转移：比如保险
- 减轻：
- 接受：判断接受标准
Output : 风险问题登陆薄（更新版），风险关联的契约决定，项目管理计划书（更新版），项目文书（更新版）
针对影响比较大的风险采取的计划管理内容
- 监视各风险的管理责任人
- 预防对策
- 发生时对策
- Tigger Point：针对发生时对策而产生的实际状况

TOP监视/控制过程—风险监视/控制

Input : 风险问题登陆薄，项目管理计划书，作业进展信息，实绩报告书
Tools : 风险再查定，风险监察，差异倾向分析，实绩测定，预备设定分析，状况确认会议
Output : 风险问题登陆薄（更新版），变更要求，组织过程资产（更新版），项目管理计划书（更新版），项目文书（更新版）

TOPProject 调达管理

TOP计划过程—调达计划

Input : Scope Baseline，要求事项文书，协助契约，风险登陆薄，风险关联的契约决定事项，任务资源的要求，项目时间表，任务成本见积，成本性能Baseline，组织体环境要因，组织过程资产
Tools : 内外分析，专家的判断，契约类型
Output : 调达管理计划书，调达作业范围记述书，内外制决定，调达文书，发注地选定基准，变更要求

TOP执行过程—调达执行

Input : 项目管理计划书，调达文书，发注地选定基准，采购者链表，项目文书，内外制决定，协助契约，组织过程资产
Tools : 采购说明会，提议评价，独自见积，专家判断，采购公告，网络检索，调达交涉
Output : 选定出货商，缔结调达契约，资源日历，变更要求，项目管理计划书（更新版），项目文书（更新版）

TOP监视/控制过程—调达管理

Input : 调达文书，项目管理计划书，契约，实绩报告书，承认的变更要求，作业性能信息
Tools : 调达性能Review，检查及监察，契约变更管理系统，实绩报告，支付系统，投诉管理，记录管理系统
Output : 调达管理文书，项目管理计划书（更新版），组织过程资产（更新版），变更要求

TOP终结过程—调达终结

Input : 调达管理文书，项目管理计划书
Tools : 调达监察，交涉和解，记录管理系统
Output : 组织过程资产（更新版）
- 调达文件
- 要素成果物
- 经验教训的总结

TOPProject管理实践

TOPPM标准10阶段

Process	Step	成果物
启动	1. 明确目标	项目目标
计划	2. 作业分解，洗练出WP	WBS一览
	3. 任务分担，见积时间	任务分担表，见积作业量，时间
	4. 制作网络图，找到Critical Path	网络图，Critical Path分析
	5. 制作时间表	Gantt chart
	6. 调整负荷	人员负荷柱状图
	7. 预算	预算表、图
	8. 风险预测	风险管理计划书
执行，监视	9. 进度控制	现状报告，作业计划
终结	10. 项目回顾	项目总结文档

TOP1. 明确目标

明确目标的手顺

掌握真实的需要
决定最终的成果物
决定3要素的优先级（时间，资源，Scope/品质）
项目目标文档化
- Who，What，How
- 项目结束/成功标准，预算
决定变更管理的手顺
决定项目的基本规则
收集整理项目文档

明确目标时的Point — SMART

Specific : 具体化
Measurable : 用可测定的数字化表述
Agreed-upon : 被合意，大多人认可
Realistic : 现实的，可达到的，高水准的
Time-Limited : 明确具体时间期限

项目启动时流程

指定/明确项目目标
实施项目Kickoff会议，团队间项目的目的，Goal，重要性等情报共享

TOP2. 作业分解，洗练出WP

WBS作成手顺

交换项目团队间的信息与意见
再次检讨项目目标，如果需要可以修改
先从大的方向切分
再细化各个大分类(成果物，产品构成，机能，组织单位，地域，经费项目，时期，作业)
直到每个分类最下位的各个WBS
- 人月、人周，人时为止，分解可见积的作业量
- 作业的分解等级不一定必须完全一致
- 40-80时间原则：每个WBS原则上作业量安40小时（1周）来划分
- 明确表示作业内容
分配各个WBS的责任者/支援者及成果物，并作成WBS一览表
- 罗列住促成项目成功的技术要素
- 结合团队成员的技能，经验来选择具体担当
- 和团队成员交流，相谈之后决定职务/责任担当
- 得到团队成员及其关联部门的同意
- 总结职务/责任相关的【职务分担表】
- 【职务分担表】中明确由谁做什么，并得到具体担当同意、承诺
制作WBS的【作业记述书】
- 作业番号
- 作业内容
- 责任者
- 作业说明
- 作业成果物
- 作业完了的判断基准
- 前提条件

TOP3. 任务分担，见积时间

任务分担的手顺

将促成项目成功所必要的技术list-up
从团队成员中选择经验，技术合适的人员
与团队成员交流，决定职务与责任
与团队成员的直属关系部门交涉，取得同意
总结职务与责任的【职务分担表】
在【职务分担表】中体现具体负责人，并取得其同意

TOP4. 制作网络图，找到Critical Path

该过程主要完成步骤3）中各个WBS的执行顺序，制作其网络图。

网络图的制作手顺

将各个WBS写在卡片上
决定开始的作业，贴在白板左端
选择改作业的后续作业，贴在其右侧
- 该作业是否有先行作业
- 又可以同时并行的作业吗
- 改作业的成果物所必须的作业是什么
用箭头连接先行作业与后续作业，表征依存关系
用具体的图表软件保存该网络图
从后向前检查网络图，检查WBS的遗漏（检查当前作业的input是否完全）
检查WBS间的依存关系，防止循环，重复，空置
根据情况，经验，从Goal开始彻底分析项目成功的必要条件，制作网络图

Critical Path是指项目从开始到终了的最长径路，时间。

如果想提前项目整体的进度，需要短缩Critical Path
项目进行中，项目经理需要在Critical Path上集中监视，控制
Critical Path分析的方法
- 在各个WBS上标出所需时间
- 计算各个径路的合计时间，找到最长路径
- 网络图正向分析（最早/最迟开始，最早/最迟结束，浮动时间）
  - 最初WBS的最早开始是0.0
  - 后续作业的最早开始时间 = 先行作业的最早终了时间
  - 如果有多个后续作业，其最早开始时间都一致
  - 如果有多个先行作业，最早终了时间的最大值就是后续作业的最早开始时间
  - 网络图最后的WBS的最早时间就是 Critical Path
- 网络图逆向分析（最早/最迟开始，最早/最迟结束，浮动时间）
  - 项目最后WBS的最迟终了时间就是 Critical Path
  - 先行作业的最迟终了时间 = 后续作业的最迟开始时间
  - 如果有多个后续作业，其最早开始时间都不一样时，最小的值就是先行作业的最迟终了时间
  - Critical Path的开始WBS的最迟开始时间是0.0
径路分析的作用
- 掌握项目整体时间
- 清楚何时开始什么样的作业
- 掌握时间表上时间冗余的情况
- 了解作业延迟带来的影响
- 为了保证纳期需要采用怎样的措施

TOP5. 制作时间表

制作甘特图

必要性
- 将项目的各作业图表化，便于理解
- 了解个作业及全体作业时间的关系
- 明了自己担当作业的开始时间，结束时间
- PM可以用Critical Path来管理项目进度
- 可以比较项目的计划与实际进度的差别
制作方法
- 按作业开始的顺序体现在甘特图中
- 表明作业的最早开始和最早终了时间，并连接
- 明示作业间的依存关系
- 用红线标出Critical Path
- 明确各种作业间的依存关系：FS,SS,FF,SF
Critical Path的短缩方法
- 根据作业依存关系，将作业并行（FS关系）
- 修改作业依存关系，更改作业顺序
- 细分作业，并行执行
- 人员有空闲时，调达到Critical Path的作业上
- 延长劳动时间，增加资源等
- 减小Scope

TOP6. 调整负荷

成员负荷把握方法

各担当内容在甘特图中明确记述
各自预测自己的负荷情况，记入甘特图中
计算各人负荷的总和，记入甘特图中
根据个人负荷柱状图平均化作业负荷

成员负荷调整方法

将作业移到float区域，即闲置作业区域
作业期间延长到float区域，注意不要超过作业的最迟终了
在作业期间内，调整负荷轻重
将作业分配给有闲暇的成员（接受作业的成员要有一定能力）
更改作业依存关系，提早开始作业，或延迟完成作业时间（注意风险管理）
增员，加班，导入新技术，工具（cost增加）
减小Scope

TOP7. 预算

预算作成手顺

决定项目中必要的费用支出项目
各支出项目的费用预算
- 概算预计（启动阶段，参考过去实绩，top-down）
- 预算预计（计划阶段，根据WBS预计，bottom-up）
- 预计确定（执行，控制阶段，提高预算的精度）
- 实绩把握（终结阶段，事后回顾时取得实绩值）
制作预算表，并定期实时更新
从预算表制作预算图表

TOP8. 风险预测

风险分析时手顺

项目成员检讨项目计划，找出可能有风险的部分
- 计划，Scope，品质，资源等各部分风险分析
评价风险项目（发生可能性的高低，影响性大小分析）
检讨风险发生可能性高的，影响性大的风险项目
- 找出风险发生的各种可能原因
- 定性的评价和定量的评价风险等级
检讨预防对策，发生时对策，以及trigger-pointer
总结到风险管理表中

计划阶段的总结

检查计划的详细部分
- 作业Package相关
  - 作业量是否控制在40h之内
  - 是否有成果物定义
  - 项目的目标是否已经合意
  - 完了，终了的判断基准是否明确
  - 团队成员是否参加了作业的讨论
  - 项目完了所必须的作业是否有遗漏
- 是否得到成员间的合意
  - 作业需要时间，作业开始日和终了日，作业责任者
- 是否制作了项目的网络图
- 项目团队是否有装备每周记录项目的实绩
- 项目总的所要时间是否合适
- 里程碑是否有遗漏的
取得认可
- 关联与策定计划的所有关系者
- 计划需要简洁明了的总结
- 决定认可的方式方法
- 为取得认可预留出充裕的时间
开始基本计划
- 被认可时即有效
- 并不是固定不变的
- 作为经营的手段有弹性的使用
- 作为执行项目时的注意信号
总结到项目文件
- 预定报告
- WBS, 作业记述书
- 各种见积
- 网络图，时间表
- 风险管理计划表
- 现状报告书
- 课题一览表
- 变更记录
  段取り上手は、仕事上手。

TOP9. 进度控制

项目计划控制
Scope变更控制
进度控制的手顺
- 收集实绩数据
  - 内容
    - 进度：成果物，品质基准
    - 经费：实际作业时间，时间外作业时间，发注额，请求额
    - 时间表：完了日，里程碑
    - 要员：个人实际作业时间，参加状态
    - 团队的士气，生产性
  - 收集方法
    - 与每名项目成员沟通，收集情况
    - 作业责任者向PM报告各自担当情况
    - 通过电子邮件，报告书等方式自动收集
    - 每周实施定例会议，各成员报告本周的作业情况
- 实绩数据与计划比较
- 分析差异的原因及影响
- 寻求差异对策
  - 继续观察，提高关注，并收集情报
  - 稍微修改项目的计划，仍按当初的计划进行
  - 大幅修改最初的计划
    - 追加资源投入
    - 增加加班时间
    - 作业外包
    - 缩小作业Scope
    - 延长终了时期
- 修正项目计划
  - 把握哪些地方有多少余力（时间，资源，Scope，成果物）
  - 只有有权利的人才能修正计划。需要及时共有变更的计划
  - 考虑计划修改后的负面影响
  - 需要修正的时候，不能犹豫
  - 检讨复数的解决方案
  - 提案一经认可，需要书面备档
  - 留下修改的记录
- 报告现状及修正点
控制Scope变更
- 在文档中总结变更要求
- 在备忘录中登陆变更要求
- 评价变更的理由及效果
- 评价对项目的影响
- 决定是采用还是据否
- 通知关系者，开展计划

TOP10. 项目回顾

手顺

收集最终实绩数据
召开事后回顾会议
- 关于Scope
  - 项目成果物是否满足客户要求
  - 是否有追加的作业，为什么会有
  - 项目过程中是否有Scope改变，针对该改变是怎样管理的。能为下次项目开展带来怎样的经验教训
  - 定义项目Scope时，学到了怎样的东西，是否能活用到今后的项目开展中
- 关于时间表
  - 项目是否按照计划表进行并完成的
  - 如果是按照计划表完成的，其理由是什么
  - 如果没有按计划完成，其理由是什么
  - 对于时间表的控制，是否能活用到今后的项目开展中
- 关于预算
  - 项目是否按之前的预算完成
  - 对于预算的控制，是否能活用到今后的项目开展中
- 关于进度控制
  - 从项目进度控制中学到怎样的东西，是否能活用到今后的项目开展中
  - 制定差异对策时学到怎样的东西，是否能活用到今后的项目开展中
- 团队构建
  - 成员分配时学到怎样的东西，是否能活用到今后的项目开展中
  - 团队中沟通的障碍是什么，提高沟通效率的是什么，是否能活用到今后的项目开展中
  - 作业分担是否理想开展，是否有经验能活用到今后的项目开展中
  - 作业是否有重复，成员对其作业是否都有正确的认识
- 与关联者的关系
  - 与项目依赖者关系改善过程中学到怎样的东西，是否能活用到今后的项目开展中
  - 与其他关系部门的关系怎样，学到什么东西
总结文档，留下记录
- 放置于便于访问的地方，以便随时被关联的人访问
- 开始新项目时，作成项目文件，保存到相同位置
- 吸取教训的同时，检讨与下一个项目关联的部分，在策定计划时考虑这些因素

TOP项目失败的原因

过程管理手法没有标准化
目标还没明确就开始项目
没有必要的作业时间表
由于作业关系不明确导致资源分配延迟
忽视风险，没有风险预防措施
没有事后回顾，没有经验教训的总结

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项目管理

TOPPM概念

TOP要素

TOP决定元素的优先顺序

TOPProject的特性

TOPProject的组织结构

TOP对Project Management的要求

TOP对Project Manager的要求

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TOPScope检证，过程控制

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TOP估计作业所需时间

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TOP计划过程—Cost见积

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TOP执行过程—品质保证

TOP监视，控制过程—品质管理

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TOP执行过程—团队培养

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TOP计划过程—策定沟通计划

TOP执行过程—信息发布

TOP执行过程—厉害关系者的期待管理

TOP监视过程—实绩报告

TOPProject 风险管理

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TOP计划过程—风险特定

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